加里·哈默尔经典著作: 公司的核心竞争力 | 哈佛经典
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加里·哈默尔经典著作: 公司的核心竞争力 | 哈佛经典
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华夏基石管理评论 2023-02-26 07:30 发表于 北京
积极关注核心竞争力可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性，而这种系统优势是竞争对手无法模仿的。
文15000字| 阅读约38 分钟
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作者 | 加里·哈默尔，普拉哈拉德
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来源 | 《哈佛商业评论》
1990 年加里·哈默尔（ GaryHamel ）与普拉哈拉德（ C.K.Prahalad ）在《哈佛商业评论》上发表了这篇经典论文。这篇论文也是《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。
什么才是全球竞争最有效的制胜之道？至今仍有许多公司茫然不知。在 1980 年代，人们对高管的评判标准是看他们是否有对公司进行重组 (restructure) 、重整 (declutter) 或精简组织层级 (delayer) 的能力。到了 1990 年代，评判标准变成了识别（ identify ）、培育（ cultivate ）和运用（ exploit ）核心能力（ corecompetencies ），让公司得以成长的能力。事实上，他们必须重新思考“公司”这个概念。
考虑过去十年 GTE 和 NEC 的表现。 1980 年代初期， GTE 在日新月异的信息科技行业中处于有利地位，大有成为主角之势；它在电信行业表现的相当活跃；公司的经营涵盖多项业务，包括电话、交换与传输系统、数字程控交换机、半导体、分组交换、卫星、国防系统和照明产品等； GTE 旗下的娱乐产品集团推出了 Sylvania 彩电，并在相关的显示技术领域占有一席之地。 1980 年， GTE 的销售额为 99.8 亿美元，净现金流为 17.3 亿美元。相比之下， NEC 的规模要小得多，销售额仅为 38 亿美元。虽然 NEC 拥有与 GTE 相当的技术基础和计算机业务，但缺乏电信营运的经验。
然而，让我们看看 1988 年情况： GTE1988 年的销售额为 164.6 亿美元， NEC 的销售额则要高得多，为 218.9 亿美元。事实上， GTE 成了一家电话服务公司，并在国防和照明产品领域占有一席之地。 GTE 的其他业务，以全球观点来看规模并不算大。 GTE 已经剥离了 Sylvania 电视和 Telenet 业务，将交换、传输和数字交换机等业务改为合资，并关闭了半导体业务。因此， GTE 的国际地位受到了侵蚀。从 1980 年到 1988 年， GTE 美国以外的营收占总营收的比例从 20% 下降为 15% 。
而 NEC 却成为半导体领域的全球领导者，并在电信产品和电脑领域占据了领先地位。 NEC 成功地巩固了自己在大型计算机市场的地位，同时扩展到公共交换与传输以外的领域，包括生活方式 (lifestyle) 产品，如手机、传真机和笔记本电脑，借此弭平了电信和办公自动化之间的鸿沟。 NEC 是世界上唯一在电信、半导体和大型计算机营收均排前五的公司。
为什么两家本来业务组合相似的公司，十年内有如此不同的表现 ？ 主要原因在于 NEC 以“核心能力”的角度来思考自己，而 GTE 不是。
1.
重新思考公司(Rethinking the Corporation)
曾经，多元化公司只需简单地将其业务部门置于特定的最终产品市场，然后要求他们成为全球领导者即可。但随着市场边界的变化越来越快，目标愈发难以捉摸，充其量也只能维持暂时的优势。不过，仍有少数公司表现突出，他们擅长创造新市场，迅速进入新兴市场，还可以在成熟市场彻底改变顾客的选择模式。这些公司值得效仿。 管理者的关键任务是创建一个组织，能够为产品注入令人难以抗拒的功能，当然，如果能创造客户需要但却想象不到的产品就更好了。
这是一项看似艰巨的任务。最终，它需要大公司的管理层进行彻底的改变。也就是说，首先，西方企业的最高管理层必须为竞争力的衰退承担责任。每个人都知道有一些不利因素存在，如高利率、日本的保护主义、过时的反垄断法、难缠的工会和没耐心的投资者。更难意识或者羞于承认的是，企业从政治或宏观经济“救济 (relief) ”中获得的额外动力实际上微乎其微。西方管理的理论和实践都阻碍了我们前进的步伐，真正需要改革的是管理的原则。
NEC 与 GTE 的对比具有启发性，而且，在我们研究全球领先地位基础改变的多组对照案例中，这只是其中一组。 1970 年代初期， NEC 就阐明了利用计算机和通信融合的战略意图，称之为“ C&C （ Computing and Communications ）”。 NEC 的最高管理层认为，成功将取决于公司是否能够获得各种能力 (Competencies) ，尤其是半导体方面的能力。管理层采用了适当的“战略架构”，用 C&C 来概括，并在 1970 年代中期将其意图传达给整个组织以及外界。
NEC 成立了一个由最高管理层组成的“ C&C 委员会”，负责监督核心产品（ coreproducts ）和核心能力（ core competencies ）的开发。 NEC 设立了协调小组和委员会来协调各个业务的利益。与其战略架构相一致， NEC 投入大量资源，强化其在零部件和中央处理器方面的地位。通过协作的方式来增加内部资源， NEC 得以积累广泛的核心能力。
NEC 仔细确认了三个彼此相关的科技与市场演变趋势。最高管理层判断，计算将会从大型机演变为分布式处理，零部件将从简单的集成电路 (IC) 发展到超大规模集成电路 (VLSI) ，通信将从机械式的纵横制交换机发展到我们现在称为 ISDN 的复杂数字系统。 NEC 认为，随着业务的进一步发展，计算、通信和零部件业务将会高度重叠，很难将它们区分开来，任何一家公司，只要能建立起服务于这三个市场的能力，就会面临巨大的机遇。
NEC 最高管理层决定，半导体将成为公司最重要的“核心产品”。 NEC 为了快速低成本的建立相关能力，进行了大量了战略联盟，单单在 1987 年就同超过 100 家公司建立了联盟关系。
在大型计算机领域，最著名的是与 HoneywellandBull 的关系。在半导体零部件领域，几乎所有的合作安排都是为了取得技术。当他们达成合作协议时， NEC 的运营经理们都理解合作的用意，也深知合作的目标在于将合作伙伴的技能纳为己用。 NEC 的研究主管这样总结他们在 1970 年代和 1980 年代的能力获取：“从投资的观点来看，采用外部技术要迅速、便宜的多。我们没有必要自己开发新创意”。
在 GTE ，似乎并不存在如此清晰的战略意图和战略架构。虽然高级主管也讨论了信息技术行业演进的含义，但对于哪种能力才是制胜关键，并没有形成共识，也没有进行广泛沟通。虽然员工花费了不少力气来识别关键技术，但业务部门的资深经理仍然把自己的部门当作独立的业务来管理。分散化使得 GTE 难以聚焦在核心能力上。相反，独立的业务部门越来越依赖于外界来取得关键技能，而合资成为了一种退出的途径。目前，在新的管理团队进驻之后， GTE 已经重新定位，将其能力应用到电信服务的新兴市场。
2.
竞争优势的根源（The Roots of Competitive Advantage）
NEC 和 GTE 两家对自身的看法不同， NEC 将自己视为能力的组合（ portfolio of competencies ），而 GTE 则将自己视为业务的组合（ portfolio of businesses ），这种差异在很多行业中屡见不鲜。
从 1980 至 1988 年，佳能增长了 264 ％，本田增长了 200 ％。这样的表现，恰好可以与同期的施乐和克莱斯勒做对比。如果说，西方经理人过去曾因为日本进口产品的低成本和高质量而焦虑，那么现在日本对手们创造新市场、发明并提升新产品的速度之快，更令他们手足无措。佳能推出了个人复印机；本田已经从摩托车扩展到四轮越野车；索尼开发了 8 毫米摄像机，雅马哈则是数码钢琴；松下开发了一种水下遥控推土机、卡西欧最新的产品是小屏幕彩色液晶电视。谁能预料到这些前沿市场的演变？
在比较成熟的市场，日本的挑战同样令人不安。日本公司掀起改进产品特色与功能的旋风，把先进科技注入到日常产品中。日本汽车制造商在四轮驱动、四活门气缸引擎、车内导航系统，和精密的电子引擎管理系统等方面都在引领潮流；佳能凭借产品功能的优势，除了传真机和台式激光打印机外，甚至跨足到半导体制造设备。
短期看来，公司的竞争力源自现有产品的性价比特性。但是，在第一轮全球化竞争中存活下来的公司，无论是西方或日本公司，在产品成本与质量上方面全都逐渐达到相似的严格标准（这是持续竞争的最低门槛），但这越来越无法作为差异化优势的来源。
长期来看，竞争力源于能否以比竞争对手更低的成本和更快的速度建立核心能力（ core competencies ），而这些核心能力会催生出意料之外的产品。优势真正的根源在于，管理者有能力将全公司的技术和生产技能整合为核心能力，这些核心能力使得每个业务都能快速的适应不断变化的机遇。
那些声称自己无法建立核心能力的高管们，要么是因为他们觉得业务部门的自主权是神圣不可侵犯的，要么是因为他们受季度预算所困，他们应该反省。 许多西方公司的问题，并不是它们的高管能力不如日本高管，也不是日本公司拥有更强的技术能力。相反，是西方公司的高管抱着陈旧的”公司”概念不放，这些概念限制了各个业务部门充分利用许多欧美公司所拥有的深厚技术的能力。